Offentlige bestyrelsers fokuspunkter i 2013

Udvikling og professionalisering af bestyrelsesarbejdet er en løbende proces. At sætte det rigtige hold, at definere den rigtige dagsorden, at foretage opfølgning på beslutninger og risici, at gennemføre meningsfulde bestyrelsesevalueringer, at ajourføre forretningsorden og andre centrale bestyrelsesdokumenter etc. er noget, som enhver bestyrelse arbejder med i større eller mindre omfang afhængig af den konkrete situation og bestyrelsens modenhed. Således også i 2013.

Jeg er sikker på, at især tendensen i offentlige bestyrelser med at gennemføre systematiske evalueringer af deres arbejde samt tilbøjeligheden til at anlægge et kompetenceperspektiv på bestyrelsessammensætningen vil accelerere i 2013.

Herudover vil jeg vove at udpege to centrale områder, som vil tiltrække sig ekstraordinær opmærksomhed fra offentlige bestyrelser i 2013. Det ene område handler på fokus på ejerskabet. Det andet område handler om de afgørende beslutninger, som mange offentlige bestyrelser står i, når de skal positionere deres institution i den strukturudvikling, som finder sted i alle de delsektorer, hvor offentlige bestyrelser fungerer som øverste ledelsesorgan.

Præcisering af godt og aktivt ejerskab vinder frem

Udvikling af og bevidstgørelsen om ejerrollen samt afstemning mellem den offentlige ejer og bestyrelsen om hensigten og retningen med institutionen eller virksomhed vil stå højt på dagsordenen i 2013.

I 2011 gennemførte en Dagens Dagsorden en undersøgelse af kommunernes forvaltning af deres ejerskab i forhold til selvejende institutioner og kommunale virksomheder (Dagens Dagsorden, 04, juni 2011). Undersøgelsen viste, at ca. en tredjedel af kommunerne havde vedtaget en ejerstrategi for deres forvaltning af opgaver, som er udlagt til institutioner med egen bestyrelse. En del gav fortalte, at de overvejede at gå i gang med formulering af en kommunal ejerstrategi. Vi har gennem 2012 og med indgangen til det nye år set flere kommuner tage dette tema op. I diverse evalueringer af de politiske strukturer, som en del kommuner har iværksat forud for det kommende kommunalvalg, fylder spørgsmålet om byrådets relation til selvejende institutioner og (fælles)kommunale virksomheder rigtig meget.  Herunder om politikere skal være repræsenteret i decentrale bestyrelser af enheder, der er afhængige af kommunalt tilskud.

Bjarne Corydon har sat tommelskruerne på de statslige selskaber

Rigsrevisionen med deres rapport om Dong Energy i den grad sat spørgsmålet om staten som ejer på dagsordenen. I rapporten hedder det om Finansministeriets ageren som ejer: ”Rigsrevisionen finder, at ministeriet … ikke levede op til de forventninger, der er til den aktive statslige ejerrolle, henset til de omfattende investeringer, selskabet foretog, og givet de risici, selskabet dermed løb på ejerens vegne”. Det er klar tale, som finansminister Bjarne Corydon har fulgt op med at sætte tommelskruer på statens selskaber. ”Vi har et ansvar som ejer ved at udvise aktivt ejerskab. Det vil blive gjort politisk gældende til enhver tid.”, udtaler han til Børsen den 11. februar 2013. Og fortsætter: ”Det handler meget om forventningsafstemning mellem staten som ejer og bestyrelserne. Bestyrelserne skal vide, hvad det egentlig er, vi gerne vil have, at de gør. Og modsat: Hvis vi har defineret det, så kan vi også være nogenlunde trygge ved, at det faktisk også er det, bestyrelsen gør”.

En bestyrelse kan vanskeligt fungere, hvis ikke ejeren ved, hvad han vil med sin virksomhed, eller hvis der ikke er etableret de fora og rutiner, der sikrer en strategisk dialog mellem bestyrelsesformanden og ejeren. Så aktivt ejerskab er vigtigt, men ikke nok. Det skal også være et godt ejerskab i den forstand, at ejeren lægger det sunde pres på institutionen på en måde, så der er rum til decentral ledelse af en bestyrelse og en direktion i forening. 

Nu har finansministeren spillet bolden op. Mon ikke den følges op af Ministeriet for Børn og Unge, Uddannelsesministeriet og Kulturministeriet, som er de tre ministerier med flest selvejende institutioner, så vi bredt får ejerskab sat på dagsordenen i 2013?

Flere fusioner og samarbejder på vej
Inden for uddannelses-, kultur- og forsyningssektoren er der ganske markante bevægelser i gang, som indebærer, at vi inden for alle tre områder vil se et helt andet institutionslandskab end det vi kender i dag. Jeg tror, at strukturudviklingen vil nå et nyt højdepunkt i 2013. Ungdomsuddannelsesinstitutionerne har sonderet terrænet for samarbejde og fusioner gennem flere år. Den øgede konkurrence om elever og stadige udfordringer med at leve op til de uddannelsespolitiske målsætninger vil formentlig motivere flere institutioner til at søge samarbejde og fusion med andre.  I kultursektoren foregår der især i museumsverdenen en række fusioner, som er fremtvunget af den nye museumslovs krav om højere kvalitet samt mere professionel ledelse og organisering. I forsyningssektoren er selskabs- og virksomhedsgørelsen for alvor ved at slå igennem, og det er forventeligt, at flere af de svageste og  de stærkeste aktører vil søge mod samarbejde og konsolidering i branchen. Denne proces kan også nå et nyt højdepunkt i 2013.

Bestyrelserne skal tage teten i strukturudviklingen

Stillingtagen til forpligtende samarbejde, etablering af driftsfælleskaber af forskellig karakter samt egentlig fusion med andre enheder er i sagens natur bestyrelsesanliggender.  Mange interessenter forsøger at påvirke udfaldet. Men i sidste ende er det bestyrelserne, der sidder med den endelige beslutning. De relevante ministerier og kommuner, som de selvejende institutioner hører under, forsøger at lægge en ring af styring, kontrol og incitamenter omkring institutionerne, men de er relativt varsomme med at melde ønskerne om en bestemt struktur for bastant ud. Både for at respektere armlængdeprincippet og selvejet, men sandsynligvis også fordi, der ikke er tydelig bevis for, at en bestemt struktur i alle forhold er bedre andre. Institutionsstrukturer må udvikles ud fra de lokale forudsætninger og behov.

De fremtidige vindere i denne positioneringskamp vil være de institutioner og virksomheder, hvor bestyrelsen sammen med ledelsen finder den rigtige timing og handler proaktivt med baggrund i en vision og strategi for, ikke blot deres egen enhed, men også en vision for hvilken positiv forskel, de kan gøre for samfundet og brugerne/kunderne i et større perspektiv, hvis kræfterne lægges sammen. 

Det bliver nogle spændende og afgørende strategiseminarer, der mange steder skal afvikles i løbet af det kommende år.

Danskernes kulturvaner - vanedannende kultur?

Pluss Leadership har i samarbejde med Epinion for Kulturministeriet gennemført en undersøgelse af danskernes kulturvaner. Danmark har gennemført kulturvaneundersøgelser gennem næsten 50 år, hvilket er temmelig enestående i international sammenhæng.

Kulturvaneundersøgelsen giver os et aktuelt og interessant indblik i danskernes vaner og prioriteringer. 2012udgaven indeholder rigtig mange interessante resultater – både på brudte vaner siden den seneste undersøgelse i 2004, og vaner som synes konstante. Nye digitale medier og apparater – internettet, smartphones, computerspil/digitale spil mv. – har skabt nye former for forbrug. Men samtidig er den overordnede tendens, at de traditionelle kulturområder som opera, ballet, skuespil, musical, klassisk koncert og kunstmuseer holder stand. Og der er overordnet set sket en stigning i danskernes kulturforbrug fra 2004-2012.

Der er grundlæggende tale om en massiv udvikling på kulturområdet, som vi også har måttettilpasse undersøgelsesformatet til.Men resultaterne kan fortsat sammenlignes med de seks tidligere kulturvaneundersøgelser, hvilket giver et unikt historisk blik på danskernes vaner og prioriteringer.Der er ud fra undersøgelsen således nok at tage fat i og lade sig inspirere af, når kulturinstitutioners ledelse samt landets politikere i de kommende år skal lægge politiker og strategier for kulturudviklingen.

Desværre er debatten blevet afsporet af, at lektor Stig Jarl på Teatervidenskab, Københavns Universitet, har rejst en kritik af kulturvaneundersøgelsens teaterdel. Stig Jarl baserer sin kritik på en sammenstilling af to typer data, der faktisk ikke kan sammenlignes. Nemlig indberetninger til Danmarks Statistik fra en række teatre, og så kulturvaneundersøgelsen, der spørger danskerne, hvorvidt de har set teater og scenekunst inden for de seneste år – uanset hvor de har set det. Det giver to meget forskellige tal, og det får lektoren til at konkludere, at danskerne lyver. Selvom vi fra konsulentfirmaerne ihærdigt har forsøgte at berige diverse medier med fakta om sammenhængene, har enkelte journalister og medier alligevel lænet sig op ad Stig Jarls postulater. Dermed har tvivlen om kulturvaneundersøgelsen og danskernes troværdig, når det drejer sig om deres forbrug af scenekunst, fået lov til at stjæle overskrifterne og sætte dagsordenen i et par uger. Lige indtil indeværende uge, hvor der synes at være opstået en generel forståelse for og anerkendelse af vores metoder i undersøgelsen. Det er vi selvfølgelig glade for, selvom vi aldrig har tvivlet på vores faglige fundament. Nu rettes kritikken så mod Danmarks Statistik. Man får lyst til at spørge sig selv, hvornår blikket også bliver rettet mod de forskere, der på et noget løst grundlag, for at sige det mildt, afsporer den offentlige debat!

Nu er debatten om danskerne kulturvaner som følge af ovenstående kommet til at handle meget om teaterområdet. Men undersøgelsen omfatter også områder som musik, film, museer, biblioteker, bøger, sport og motion, kommercielle attraktioner, folkeoplysninger, frivilligt arbejde, computerspil, TV mv. Jeg vil opfordre alle til at læse den, og lad os så få en debat om kultur i stedet for metoder.     

Bogen kan købes hos www.Schultzboghandel.dk – i almindelig bogform eller samme sted som e-bog. Herudover kan den downloades fra Kulturministeriets hjemmeside, sammen med metodebilag og tabelrapporter.

Innovation Governance

 Vi ved, at Danmarks muligheder i den internationale konkurrence og arbejdsdeling er relateret til, at vi kan være i front med hensyn til kreativitet og innovation. Vores primære råstof er viden. Det gælder også der, hvor et fysisk materiale eller et råstof, som f.eks. landbrugsprodukter, tegner produktet. Her er vi nødt til bedre end andre at koble produktet med viden om kundebehov, udvikling, design, produktion, markedsføring, logistik mv. for at kunne konkurrere.

Innovationsguruen Steve Ciesinski fra Stanford University proklamerer: ”I løbet af de næste 15 år vil halvdelen af samfundets indtægter kommer fra produkter, som endnu ikke er opfundet. De vil være baseret på behov, som endnu ikke er kendte, og lavet af materialer, som endnu ikke findes”. Det er ikke så sært, at regeringen barsler med en innovationsstrategi.

Er det et bestyrelsesanliggende at fokusere på innovation? Ja, hvis man accepterer præmissen, at det er strategisk vigtigt for virksomheden eller organisationen at være innovativ, så er det jo pr. definition et bestyrelsesanliggende. Ligesom bestyrelsen vil interessere sig for, om man har tilfredse kunder og medarbejdere. Og spørgsmålet er, om vi på samme måde som der i de senere år er udviklet værktøjer til at identificere og følge op på virksomhedens strategiske risici, også begynder at få brug for værktøjer til at identificere og følge op på virksomhedens innovationsevne – om så at sige få italesat innovation i bestyrelseslokalet?

Man kan så stille sig det spørgsmål, om offentlige institutioner og virksomheder skal være ligeså kreative og innovative som virksomheder, der befinder sig på rene markedsmæssige vilkår. Ja, det skal de, vil jeg påstå. Men rammerne inden for hvilke de kan udfolde deres kreativitet vil altid være mere snævre end i en ren privat virksomhed. De kan ikke med offentlige penge gøre lige hvad de måtte ønske, og forskellige nye tiltag og ændringer i strukturer mv. vil altid skulle under ligges en form for samfundsmæssig kontrol af hensyn til ligeværdighed, kvalitetsgaranti og forsyning af hele samfundet med de ydelser, som institutionerne skal levere. Men inden for disse rammer er der i dag mere end nogensinde brug for at få sat innovation på dagsorden i offentlige virksomheder og institutioner. Tænk blot på udfordringerne i erhvervsskolesektoren med at tiltrække og fastholde de unge i erhvervsuddannelserne. Her er der i høj grad brug for at tænke innovativt med hensyn til brobygning mellem forskellige uddannelsesniveauer og –retninger samt pædagogiske metoder. Eller i museumssektoren, hvor den nye institutionsstruktur og konkurrencen om borgernes opmærksomhed og engagement kalder på radikal nytænkning med hensyn til fagfaglig organisering og anvendelse af nye formidlingsmedier. Forsyningssektoren er et tredje område, som vil undergå radikale forandringer de kommende år, både strukturelt og teknologisk. Derfor bør innovation have bestyrelsernes opmærksomhed.

I en situation, hvor innovation er blevet den centrale kilde til konkurrencekraft og overlevelse, må bestyrelser interesse sig for, om ledere og medarbejdere i organisationen mestre de processer, som skaber innovationen. For et par år siden tog Innovationsrådet denne udfordring op og nedsatte en arbejdsgruppe, som skulle komme med et gennemtænkt og sammenhængende bud på hvad god ledelsesskik burde indeholde i forhold til emnet innovation. En Innovation Governance om man vil.

Jeg vil her fremhæve et uddrag af arbejdsgruppens anbefalinger, som kunne give god mening at få sat på offentlige bestyrelsers dagsorden:

·         Fastsæt et mål for hvor stor en del af virksomhedens omsætning, der skal komme fra nye produkter og nye koncepter, og gør det til et fælles succeskriterium.

·         Skab en kobling imellem den overordnede strategi, vision og innovationsindsatsen i virksomheden.

·         Kortlæg virksomhedens innovationsressourcer og innovationsindsats, mål resultaterne år for år, sammenlign med andre og redegør for udviklingen internt såvel som eksternt.

·         Formuler en innovationsstrategi, diskuter den jævnligt på bestyrelsesmøder og kommuniker den ud til alle medarbejdere.

·         Vis synligt for alle medarbejdere, at innovation og kreativitet har betydning og bliver værdsat.

·         Skab en kultur, hvor der er plads til eksperimenter.

·         Skab en innovativ kultur blandt alle medarbejderne.

Hvordan man så lige bliver innovativ i praksis, er en anden sag. Men at man ikke har svaret i udgangspunktet er selvfølgelig ikke et argument for ikke at stille spørgsmålet. Bestyrelserne kan gennem fokus på innovation og ved at stille de brændende spørgsmål sætte nødvendige innovationsprocesser i gang i offentlige virksomheder og institutioner.